지켜야 하는 것. March 17, 2009

 

Channy님 블로그에서 보안업체와 오픈 웹 소송 관련 포스트를 읽다가 전에 쓰다만 게시물이 생각나서 마저 써봅니다.

 

예전에 HBR에서 토론의 주제가 되었던 포스트인데, 오래되어 자세한 기억은 잘 안 나지만 기본적인 내용은 이렇습니다.

 

과거 관리하던 고객(Client) 중 하나가 타회사에 일을 맡기며 옮겨 갔었는데 그 쪽에서 시간 내에 일 진행이 불가능 하다고 해 다시 본인의 회사로 계약이 다시 넘어 온 상태 입니다.

 

고객이 다른 회사로 가기 전에 6주의 시간이 걸릴 거라고 계획서를 제출 했더니 오래 걸려서(다른 이유였던 거 같기도 하고) 마음에 안 든다고 거래처를 바꿨었죠.

 

고객은 자회사 타회사를 왔다 갔다 하며 일의 진행은 0%에 머무른 상태에서 남겨진 시간만 6주에서 3주로 줄어들었을 뿐입니다. 그리고 때는 이미 크리스마스 연휴를 앞두고 있습니다. 연휴에 각자 휴가와 가정에 돌아가기 위해 비행편까지 예약한 부하 직원들을 생각했을 때 도저히 업무를 시간 내에 마칠 수가 없습니다.

 

보스의 말에 따르면 어려운 경기에 본 회사에 앞으로 재정에 도움이 될 중요한 고객이 다시 계약을 했고 어떻게든 업무를 시간 내에 성사 시켜야 한다고 강조 합니다.

 

3주라는 시간은 연휴를 뺀 기간

 

이 상황에서 부서 관리자의 자리에 있는 당신에겐 대충 세 가지 선택의 여지가 있습니다.

 

1. 일을 마칠 수 있을까 하는 의문이 들긴 하지만, 혼자 연휴 내내 남아서 피똥 싸게 일을 합니다.
2. 비행편 예약이나 약속이 잡혀 있는 부하직원들을 제외한 나머지 동원가능 부하직원들과 연휴 내내 같이 남아서 일을 합니다.
3. 비행편이고 가족이고 뭐고 다 취소하게 하고 다 같이 남아서 일을 합니다.

 

이제 이 중 당신은 어떤 결정을 내리고 어떻게 그 사실을 부하직원들에게 전달 할 것인가가 토론의 주제입니다.

 

한국에서도 (특히) 많이 볼 수 있는 광경이죠. 거래처, 업무, 야근, 데드라인, 듣기만 해도 진절머리 나는 상황.

 

자체의 업무 효율의 영향으로 야근을 해야 한다면 무능한 경영과 시스템 관리를 탓하고 에라 더럽네 하겠지만, 거래처랑 돈에 보스가 한 말 생각하면 이미 주도권은 저쪽으로 넘어간 상태네요.

 

토론 게시물을 보면 대부분이 1, 2, 3번 중 어떤 방법으로 어떻게 업무를 진행할 것인가 댓글이 달렸는데요, 가장 많은 추천을 받은 댓글이 눈길을 끌었습니다. 컨설팅을 하는 피터씨로 기억합니다.

원문을 못 찾겠어(사실 귀찮아서…) 글이 뒤로 갈 수록 기억이 흐릿한데 중요한 점만 콕 찝고 가겠습니다.

 

이미 한 번 타 회사로 넘어 갔다 다시 돌아온 거래처는 그 일관성과 안정성이라는 면에서 부실한 거래처인 것을 알 수 있고, 이를 잡음으로서 얻어질 단기적 이익을 위해 직원을 희생하는 것은 장기적 이익과 투자라는 측면에서 경영인으로서는 해선 안 될 일이라고 지적합니다. 고로, 보스한테 얘기해서 일 엎어버리고 ‘연휴는 가족과 함께’라네요.

 

재정자원 돈 몇 푼 얻자고 가장 중요한 자원인 직원을 희생하고 체계를 흩트리며 불량식품(거래처) 먹지 말라는 조언 이지요.

 

이게 Channy님 글이랑 무슨 상관인지 글을 쓰다 보니까 저도 의문이 드는군요. (응?)

문득 들었던 생각을 연결 해보자면 시키는 대로 할 수밖에 없다면서 기업 철학을 헤치는 행위를, 원론과 현실의 차이라는 핑계를 대는 게 위 토론 글과 연관이 있다는 생각이 살짝 접신했다 나갔습니다.

 

거래처와 계약권에 주도권을 내 준 체 끌려 다니며 철학이고 원칙이고 체계고 나발이고 시키는 대로 맞춰가다 보면 단기적인 이익을 위해 장기적 이익을 끌어다 쓰고 미래의 잠재능력을 깎아먹는 거라고 생각합니다.

 

횡설수설하는 데, 기업을 이끌어가는 사람이라면 절대 움직이지 않는 경영철학을 바탕으로 확고한 원칙과 체계를 구축하고 그것을 지켜야 한다고 생각합니다. 지키려고 노력한다 어쩌고가 아니라 그냥 지켜야 합니다.

 

독이든 단기적 이익을 포기함으로써 생기는 약점을 보완하려고 통빡 죽어라 굴리고 경쟁해 살아남는 게 이제 경쟁력이겠죠.

 

‘말이 쉽지 현실에선 그래도 먹고 살아야지’라는 사람들은 뭔 깡으로 사업을 시작 했을까요.

 

(라고 떠들어 봅니다.)

제이미 올리버 급식혁명 March 12, 2009

EBS에서 08년 5월 16일 방영한 다큐멘터리 ‘요리사 제이미의 학교 급식혁명 – Jamie’s Return to School Dinners’를 보았습니다. 어둠의 경로 후훗.

 

일단 줄거리는 요렇습니다.

2004년 어린이들에게 건강한 급식을 먹이자며 학교급식 개혁을 시작한 제이미 올리버.

어느 덧 2년이 흘러 2006년에 이르렀지 만 급식개혁은 아직도 제 궤도를 찾아 굴러가지 못하는 상태다. 이에 제이미는 다시 한 번 발 벗고 나서기로 결심한다.

처음으로 제이미가 찾아간 곳은 영국에서도 가난한 지방 중 하나인 링컨 주. 대처 총리 시절 예산 절감을 위해 학교의 주방 을 모두 없애버려 링컨 주의 초등학생들은 모두 차가운 도시락에 의존하고 있는 상황이다.

따뜻한 점심 급식의 필요성을 절감한 제이미 는 부근의 식당과 학교를 연계해 급식을 공급하는 아이디어를 내고 이를 실행하기 위해 동분서주한다.

그러나 주 의회의 협조를 얻 고, 학부모 90% 이상의 동의를 얻고, 적당한 식당을 물색하는 일이 생각처럼 쉽지만은 않다. 제이미는 고심 끝에 식당 연계 학교 급식 캠페인을 열기로 하고 링컨 성에 각 학교 교장, 학부모, 학생, 농부, 도매상, 식당 주인 등을 모두 불러 모은다.

목적 은 학교와 급식을 맡아줄 식당을 짝지어 주는 것. 이 캠페인에서 대대적인 성공을 거둔 제이미는 다음으로 그리니치의 학부모들을 공략 하기로 한다.

점심 값을 아이들에게 주지 말고 학교에 급식비를 내서 건강 급식을 먹게 하자는 것. 이외에도 제이미가 해결해야할 문 제는 또 있다.

급식 개혁 예산확보와 학교 내 과자 및 탄산음료 반입금지를 위해 여러 관료들을 면담하고 탄원을 해보지만 결과는 별 무성과.

제이미는 이에 당시 영국 총리 토니 블레어에게 면담 신청을 해놓고 초조하게 기다린다. 결국 학기가 끝날 무렵, 수상관저에 서 연락이 오고 제이미는 토니 블레어를 만나러 가는데…

출처: EBS 게시판

 

제가 앞으로 하고 싶은 일과 통하는 부분이 많아 재미있게 봤습니다.

단순히 요리사가 되고 싶다는 것 뿐 아니라 개발도상국을 돌아다니며 현지의 제한 된 재료와 조리 도구를 가지고 새로운 방법을 소개하고 맛있는 요리를 아이들에게 먹이고 싶다는 생각이지요. (아 얼굴이 화끈 거리네요) 애들 못 먹는 건 정말 슬퍼요. 못 먹이는 부모의 얼굴을 보는 건 제일 슬프구요.

잡설이 길어지는데 다큐에서 인상 깊게 보고 필기 해두어야겠다고 생각한 부분들이 몇 있어 정리 하는 기분으로 글을 씁니다. (메모를 영어로 해 두었더니 한심하게 제 글을 제가 번역하고 앉아있네요, 참.)

 

• 새로운 판을 짜는 데 있어 커뮤니티의 작은 단위의 시스템에서 ‘필요한’ 부분의 개선으로 시작.
• 협상 단계에서 주도권을 꽉 쥐고 놓지 말고 한 발짝 더 내디뎌 압박(?) 제안할 것.
• 가질 수 있는 건 낼름 받아먹고 원하는 건 기다리지 말 것.
• 눈치 보지 말고 싫은 소리 할 것.
• 선동 – 아이디어와 이벤트 활용, 문제점의 시각화를 통한 연설과의 연결.
• 목표달성 까지 이겨내고 견뎌내기 위한 동기부여를 지지하는 흔들리지 않는 강한 생각과 논리.
• 일인 혁명.

나쁜 소식 전하기 February 24, 2009

 

요즘 개인적으로 소속한 곳에서 안 좋은 일들이 많이 벌어지고 일의 진행 방향도 틀어지는 경우가 많이 생기는데 (이렇게 되도록 만든 근본적인 원인과 잘못은 제쳐두고 서라도) 이에 대한 리더의 대처와 관리 능력에 회의, 그리고 불만이 많다 보니 관련된 글들만 눈에 밟히나 봅니다.

 

숫자 놀음이 아닌 경영에 대한 얘기는 대부분 뻔한 얘기지만 뻔한 걸 못하는 멍청이들이 답답해 ‘임금님 귀는 당나귀 귀’ 해봅니다.

 

원문: How a Good Leader Delivers Bad News

 

• Tell it like it is. One mistake executives make is trying to sugarcoat bad news. They do this for one to two reasons: one, we don’t want to frighten people; or two, we don’t think our people can handle it. This attitude is patronizing and assumes that employees are children and need protecting. Such an attitude undermines the premise that you will need the contributions and support of these employees to survive the crisis.

 

• Discuss what needs to be done. Unless you are going to close up shop, you will need to ask your employees to focus on their work. Be specific about what people need to do. Some will keep their same jobs; others may need to assume new assignments. Set forth clear expectations. Also, invite employees to contribute their own ideas toward recovery.

 

• Challenge others to join with you. Make the crisis a rallying point. Assume that not everyone will agree with your assessment as well as your steps for action. Urge them to come up with better ideas or else to pull together to support your initiatives. The time for arguing is over; the time for coming together is here.

 

• 있는 그대로 말하세요. 나쁜 소식 포장하려 하지 마시고. 경영인들은 직원들 겁주기 싫거나 직원들이 감당 못할 거라고 생각해서 포장하는데 이는 직원들을 보호받아야 할 애들이라고 보는 자세 입니다. 이런 자세는 위기를 벗어나기 위해선 직원들로부터의 기여와 지지가 필요하다는 사실을 나도 모르게 흐리게 합니다.

• 뭘 해야 할지 대화를 나누세요. 사업 접을 거 아니면 하는 일에 집중하라고 말하세요. 뭘 해야 할지에 대해 자세하게 대처 하세요. 몇몇은 하던 일 해야 할 테고 다른 이들은 새로운 일을 받아드려야 하겠죠. 기대치에 대해 확실하게 하시고요. 또, 위기를 벗어나 회복하기 위해 직원들 스스로의 아이디어로 기여하도록 끌어 들이세요.

 

• 사람들 동참을 이끌어 내세요. 위기를 ‘렐리 포인트’(다같이 모이는 지점 정도)로 만드세요. 모든 사람이 당신의 판단과 행동에 동의 하지는 않을 거라는 것을 인정하고 더 나은 아이디어를 내놓거나 당신의 의견을 지지하기 위해 사람들을 자극하세요. 논쟁 그만하고 같이 행해야 할 때입니다.(뭔 소리야)

 

일자무식이라 그런지는 몰라도 개인적으로 돗자리 깔아주고 나아갈 방향 제시 해주는 거 빼면 관리직의 부분에서 경영 별거 없다고 생각 하는 사람으로서, 이 단순한 것도 못하면서 어려운 말 써가며 뜬구름 잡아대는 꼴에 구역질이 납니다.

 

요즘 존나 까칠한 듯.

없으면 없는 대로 뽑아내기 – Innovating From Constraint in the Developing World January 29, 2009

지난 주에 보고 번역 하고 싶은 글이었는데 이제야 하게 되네요. 나름 바쁘다는 핑계. 그래서 번역도 날림이라는 핑계

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새로운 아이디어와 기술 개발로 유명한 Ethan Zuckerman (Global Voices의 공동 창업자) 이라는 사람의 글입니다.

바르셀로나에서 열린 세미나에서 Clay Shirky (끌리고 쏠리고 들끓다의 저자)의 강연과 내용이 겹쳐 급히 수정해야 했다는 이야기로 썰을 풀며 NGO와 사회변화를 도모하는 단체들에게서 받은 개발도상지역에서의 이노베이션(Innovation) 질문에 대한 답변의 내용 입니다.

앞 뒤 자르고, 요약과 중요한 아이디어만 설명 하자면 이렇습니다.

사회 변화와 혁신은 하얀 백지상태(blank canvas)에서 새로 그려 나가는 것이 아니라 어려운 상황 안에서 극복하고 더 나은 방법을 찾아 가는 것이 용이하다며 조언하는 개발도상지역에서의 이노베이션(Innovation) 과정 공식입니다. (## Innovation을 신기술과 혁신이라 풀어 썼는데 적절한 단어를 모르겠네요)

1. Innovation (often) comes from constraint. If you’ve got very few resources, you’re forced to be very creative in using and reusing them.

2. Don’t fight culture. If people cook by stirring their stews, they’re not going to use a solar oven, no matter what you do to market it. Make them a better stove instead.

3. Embrace market mechanisms. Giving stuff away rarely works as well as selling it.

4. Innovate on existing platforms. We’ve got bicycles and mobile phones in Africa, plus lots of metal to weld. Innovate using that stuff, rather than bringing in completely new tech.

5. Problems are not always obvious from afar. You really have to live for a while in a society where no one has currency larger than a $1 bill to understand the importance of money via mobile phones.

6. What you have matters more than what you lack. If you’ve got a bicycle, consider what you can build based on that, rather than worrying about not having a car, a truck, a metal shop.

7. Infrastructure can beget infrastructure. By building mobile phone infrastructure, we may be building power infrastructure for Africa — see my writings on incremental infrastructure.

1. 신기술과 혁신은 (자주) 제한된 상황에서 이루어 집니다. 자원이 매우 한정되어 있다면 그것을 사용하고 재활용할 때 창의적으로 행동할 수 밖에 없죠.
   
2. 문화와 싸우지 마세요. 불 위에 올려놓고 국 끓여 먹는 나라에 태양열로 작동하는 오븐을 팔아봤자 뭔 짓을 해도 사용 안 하겠죠. 가스레인지 같은걸 어째 저째 해서 더 나은걸 만들어 주는 게 낫지.
3. 시장구조를 받아들이세요. 거저 주기 < 판매 (##의역 오역 짬뽕, 번역은 역시 졸라 어려워요)
4. 이미 있는 기술을 바탕으로 도모하세요. 아프리카엔 이미 자전거와 휴대전화, 그리고 활용할 수 있는 여러 자원이 있습니다. 완전 새로운 기술을 들여와서 뭐 해보려 하지 말고 이것들을 활용해 신기술과 혁신을 도모하세요.
5. 문제점들이 항상 먼 거리에서도 확연히 들어나진 않습니다. $1 보다 더 큰 화폐를 가지고 있는 사람이 아무도 없는 지역사회에 직접 실제로 살아 봐야지만 휴대전화를 통한 돈 거래의 중요함을 이해할 수 있습니다. (##뜬금없이 그냥 money via mobile phone이라니 솔직히 뭔 말하는지 모르겠네요. 번역 잘못 됐으면 고쳐주세요.)
6. 못 가진 것보다 가지고 있는 자원이 더 중요합니다. 자전거를 가지고 있으면 이걸 가지고 뭘 만들 수 있나 생각하세요. 자동차, 트럭, 정비소가 없다고 걱정하지 말고.
7. 기반이 기반을 낳습니다. 아프리카에 이동통신 기반을 만듦으로써 전력 기반도 함께 만드는 걸지도 모릅니다. 제가 쓴 증식 기반 (incremental infrastructure)을 읽어 보세요.

개인적으로 내용이 서로 얽히고 설키고 겹치는 부분도 있다고 생각하지만 기본 지침대로 놓고 보기엔 상당히 좋은 것 같습니다. 앞으로 더 발전 된 버전을 봤으면 좋겠네요.

ICT4D 추진중인 세 개 프로그램 One Laptop Per Child, Kiva and Global Voices 를 위의 공식에 맞춰 해본 테스트. (OLPC 2, 4번만 통과. Kiva 1-4번만 통과, GV 1, 4, 7번만 통과)

# 곁들여 보면 좋은 아이템들(본문에서 언급된): zeer pot, William Kamkwamba’s windmill, biomass charcoal.

# 볼만 한 사이트들: Afrigadget, ICTlogy

샴푸 마케팅 January 23, 2009

마트에 샴푸 코너에 갔다가 전세계 별에 별 샴푸 브랜드가 진열 되어있길래 문득 궁금증이 생겨서 잠시 생각해본 내용입니다.

일단 저는 두피가 자주 일어나는 편이라 무조건 헤드엔숄더 과일 향 나는 것만 쓰니 상관 없지만, 특별한 이유 없이 샴푸를 골라야 하는 사람들에게는 어떤 식으로 튀어줘야 코너에서 팔릴지 생각하게 됐죠.

장을 보고 돌아오며 짧게 생각해본 건 샴푸를 구매할 시 여태까지 쌓아놓은 브랜드 이미지와 선호도로(품질만족 포함) 별 고민 없이 해당 제품만 고르는 사람들이 제일 많을 거 같고, 진열대에서 눈에 튀는 제품을 고르는 사람도 있을 테고, 샴푸 다 거기서 거기다 제일 싼 거 사는 사람도 있을 테고, 입소문으로 추천 받은 거 생각나서 사용해 보는 사람도 있겠지요.

브랜드 이미지와 선호도로 별 고민 없이(생각해보니 고민 하는 게 더 웃기군요) 구매하는 소비자를 위해서 그렇게 티브이에서 광고를 해대는 걸까 하는 생각이 드네요. 샴푸 광고 하면 늘씬한 미녀의 찰랑거리는 머리칼과 함께 여기저기 날라 다니는 샴푸 통들에, 제품에 따라 과일 몇 개 보여주고 꽃 좀 보여주고 하면서 미(美)와 제품 이미지를 각인 시키는 게 주 목적이겠죠.

전 티브이를 잘 안 봐서 그런 광고에 얼마나 영향을 받았는지 모르지만 가끔 어쩔 수 없이 헤드엔숄더가 아닌 다른 브랜드를 사야 할 땐, 로레알과 펜틴프로브이 두 브랜드가 가장 큰 신뢰감과 구매고려를 할 시 미에 대한 환상(?) 비슷한 만족감을 줍니다.

딱히 다른 브랜드 생각이 안 나는 거 보니 티브이에서 줄기차게 틀어대는 게 확실히 소용이 있긴 한가 봅니다.

하지만 이 두 브랜드, 품질은 보장 되나 다른 제품들과 비교 해보면 좀 비싸죠. 이때 소(小)기업들 순수 골 굴리기 전략 싸움이 먹혀 들어갈 수 있지 않을까 합니다. 진열대 위의 한판 승부!

만약 가격으로 승부를 보려면 완전 싸야 하는데, 저만 그런지 몰라도 모든 제품에서 너무 싼 건 쉽게 손이 안 가더군요. 참 모순이네요. 완전 싸야 가격 경쟁력이 있는데 너무 싼 건 믿음이 안가고. 그래서 가격대와 등급이라는 게 있는 거겠죠. 그 각각의 ‘대’와 ‘등급’내에서 최저가에 위치해 끌릴 만한 가격을 이끌어 내는 게 전략이겠고요.

샴푸에선 눈에 드러나는 사양이나 스펙(spec)이란 게 없으니 ‘대’와 ‘등급’ 설정이 애매할 것 같습니다. 이건 현재 기업들 가격 전략을 보면 알겠지만 내가 이런 거 알아서 뭐 한다고, 찾아보기 귀찮으니 패스.

단순하게 혼자 툭 튀게 싼 가격만 아니면 저가대에서 눈에 띌만한 가격차를 보여줄 시 효과적일 것 같습니다. 물론, 그냥 샴푸 다 거기서 거기다 제일 싼 거 사는 사람도 있겠지만, 제 경우는 남들 다 2천원 할 때 혼자 5백원, 천원 하면 ‘이거 왜이리 싸지’ 하며 의심 하고 1,500원이면 ‘오옷’ 하면서 집을 거 같네요.

하지만, 다들 가격 경쟁력이라는 것에는 머리카락이 다 빠지도록 고민을 할 테고 그러면 또 결국 남들과 똑같아져 차별 될만한 게 없어져버립니다. 그러면 이제 가격표가 아닌 다른 걸로 사람들의 시선을 끌어야 하는데 크게 두 갈래로 나뉘겠죠.

성능 그리고 디자인. 비슷한 가격대에서 이것 저것 둘러볼 때 ‘머리카락에 오메가6를 넣어 비타민 C로 코팅한 후 DHA가 함유된 트리트먼트로 머리카락을 한 올 한 올 나선형 모양으로 감싸줘 후광이 비치는 머리결을 만들어 줍니다’같은 자신들 만의 기술력을 어떻게든 어필해 눈에 띄던가, 아니면 용기 디자인에 개발비를 졸라 투자해 이건 집을 수 밖에 없게 만들던가.

개발해낸 기술이 완전 샴푸의 새로운 장을 여는 경우가 아닌 이상 전자의 경우(보통 웬만해선 독자기술 없이 샴푸장사 안 하겠지만 다 기존보다 조금 성능 향상 수준이니) 성능과 기능도 봐줘야 있는지 알지 그런 면에서 그걸 연결해 어필할 수 있는 디자인이 필요하겠죠. (알갱이 떠다녀 속 비춰서 껍데기랑 어울리게 하는 제품처럼)

결국 앞으로 가나 뒤로 가나(도로가나 모로가나 였던가요) 고만고만한 소기업들이 살 방도는 디자인이라는 나름의 결론을 내려버렸습니다. 한참을 빙 둘러왔는데 처음부터 답은 나와 있었던 거 같네요. 다 고만고만한 놈들 모아 놓으면 눈에 띄는 놈 집게 되어있다.

이제 새로운 문제죠. 좋은 샴푸통 디자인이란 무엇인가?

 

여기까지 썰 을 풀었는데 모르겠어요. 냐하하.

대충 생각해 보면 일단 시장조사 돌려서 주 구매층과 연령대를 알아보고 타겟층을 좁힌다음에 선호도 조사해서 그에 맞는 디자인으로 조지던가. (근데 지금 웬만한 제품들이 다 이런 식으로 해서 고만고만해진 듯 합니다. 끌고 가야지 소비자 입맛 무섭다고 끌려 다니면 쓰나.)

싼 제품도 무조건 고급으로 보이게 디자인 하던가.

‘신뢰도는 상관할 바 아니다 무조건 튀어라’ 파격적인 디자인으로 눈도장은 확실하게 찍을 수 있게 디자인 하던가.

모양은 단순하게, 색은 화려하게 눈길을 끌던가.

애초에 돌아오며 차 안에서 몇 분 멍하니 앉아 있는 시간이 아까워서 짧게 잡생각 해 본건데 정작 글로 정리한다고 30분 이상 잡고 앉아 있네요. 머리의 한계입니다. 디자인 개뿔, 김태희 그려져 있으면 삽니다.

–끗–

무직의 Jobs January 15, 2009

Apple사의 경영을 맡고있는 Steve Jobs가 최근 건강 악화설에 이은 자신의 입장을 확실히 밝혔습니다.

애플사의 직원들에게 보낸 이메일을 통해 밝힌 바로는 자신의 건강과 관련 된 일들이 애플의 여러 사람에게도 나쁜 영향을 준다는 것 그리고 몸상태가 생각했던것보다 좀 심각하다는 것을 깨달았다네요.

그래서 자신의 건강도 추스리고 또 직원들이 좋은 제품을 만들어 내는 데에만 집중 할 수 있도록 6월 말 까지 요양을 하며 최고 경영자의 직책을 내려 놓겠답니다. 큰 전략적 결정에는 참여하긴 한다고 하네요.

대략 5개월 정도 자리에서 물러나 있을텐데, 미리 준비 해 놓은 프로젝트들 진행 되고 여태까지 마련 해 놓은 기반에서 움직일 테니 잡스 없다고 한 아티클의 내용처럼 주가 폭락에 애플주 매도에 대한 걱정을 할 정도로 잡스가 멍석 안 깔아놓은 회사는 아니라고 생각합니다.

뱀다리) 어느분이 지적을 해주셨는데, 마지막 문장 표현을 잘못한거 같네요. 주가 폭락과 애플주 매도가 이루어 질것에 대한 걱정을 할 필요가 없다는게 아니라. 글을 쓴 시점에서 이미 폭락과 매도가 이루어 졌는데 잡스의 건강 악화설과 그 후에 따른 일선에서 잠시 물러난다는 소식에 그렇게 애플사의 가치를 낮게 보고 매도하는 사람들에게 한 말이었습니다.

NGO and the MONEY January 8, 2009

Kristof의 블로그를 보다가 NGO에 관련된 글이 눈에 띄어 읽어 보았습니다. 평소에 자주 NGO management의 공부와 새로운 비즈니스 모델의 필요성을 외쳤었는데 가려운 곳을 시원하게 긁어주는 느낌과 함께 ‘거봐 내 말이 맞지’ 하는 생각도 들어 신이 났습니다.

내용은 간단합니다. Aid group(구호단체)들의 직원에 대한 투자와 관리 미흡을 얘기하며 발전이 필요하다는 얘기를 주로 하며 활동 평가에 대한 더 정확한 새로운 모델이 필요하다는 내용입니다.

단순하게 돈 안 되는데 누가 하겠으며 기부금에 의존해야 하는데 직원의 발전을 위한 투자를 어떻게 하냐는 거죠. 그 동안 나온 많은 인도주의적 단체나 국내의 한비야씨 같은 사람들에 의해 쓰여진 광고를 위한 책들이 하나같이 동정심과 사명감에 호소하고 앉았으니 제대로 된 모델이 발전 할 수 있었겠냐는 제 토를 달고 싶네요.

대략 60여 개의 리플들이 달렸는데 현재 활동중인 사람들이나 전직 NGO CEO들의 코멘트들도 거진 다 동의하는 분위기네요. 코멘트들의 의견이 본문의 내용을 더욱 환하게 밝혀 주는 부분은 문제점은 알지만 돈이 문제다 이거죠.

제정신 박힌 경제학에서 말하는 ‘합리적인’ 사람들의 ‘비합리적인’ 행동인 후원으로 지탱되는 단체들이 특히 자신들의 기부금이 ‘올바로’(눈에 보이는 결과를 보여줬으면 하는 바램을 담은) 사용 되길 바라는데 직원에 대한 투자와 적정 연봉은 말도 안 되는 소리입니다. 이 수치에 기반한 활동의 위험성에 대한 추가 설명이 조금 필요 할거 같습니다. 그런 면에서 개인의 NGO management 공부와 새로운 모델의 개발을 위한 노력도 필수겠지만 그 변화의 과정 중에는 저는 개인적으로 정부의 더 적극적인 자금지원 개입이 필요하다고 생각합니다. 다만, 활동에 관한 간섭을 최대한 0에 가깝게 하기 위해서 활동 평가를 더 정확하고 엄격하게 해야 하겠죠. 이렇게나마 돈만 정부에서 빼와서 “Non-Government” Organization의 이름 값을 해야겠습니다.

현재 구호단체들의 활동가 중에 분명히 자신의 활동 그 자체에’만’ 의미를 부여하고 ‘아 난 세상을 바꾸고 있어’ 자위하는 사람들 많습니다. 남의 돈 끌어다가 쓰는 만큼 더 정확하고 논리적인 뒷바침이 있는 활동을 할 능력이 되지 않으면 밑 빠진 독에 물 부으면서 자위하며 돈 낭비하지 말고 전문가에게 조언을 구하라고 전해주고 싶습니다. (자칫 눈에 보이는 결과에 집착하는 코멘트처럼 들릴 수 있는데 위의 링크를 타셔서 제 견해를 봐주시면 고맙겠습니다.)

돈 안 되는 분야에서 누구보다도 돈의 있고 없음에 영향을 받는 사람들이 발전에 대한 공부를 게을리 하는 것을 보면 기가 찹니다.

2009년 경영인의 마음가짐 December 30, 2008

연말이 되니까 너도나도 할 것 없이 2009년의 변화와 대책 전략 기타 등등  많은 글들이 올라오네요.

아프가니스탄의 지뢰밭에서 지뢰 밟고 죽어나가는 염소들 시체를 손질해서 파는 아저씨 이야기를 미화해 소개하면서 위기상황에서도 아이디어와 혁신적인 발명과 생각으로 비즈니스를 이끌어나가야 한다는 조언(개인적으로 이런 자극적인 소재로 눈길을 끌려는 그 의도가 역겹다, 내용도 잘 연결 안되고).

경제가 어렵고 시장상황이 안 좋을 때는 리더가 나서서 다 해결하려 들지 말고 직원들과의 관계를 더욱 단단히 해 생각을 자극하고 새로운 아이디어들을 여러 사람으로부터 얻어내라는 조언.

어려운 상황에서 수면 위로 올라와 치명타가 될 수 있고 해결해야 하는 문제점들을 분석한 글.

시장 상황이 나빠지면 나빠질 수록 고객들은 더 까다롭게 비즈니스 대상을 골라낼 것이기 때문에 고객 중심으로, ‘만약 내 사업이 내일 망하면 누가 가장 아쉬워하고 왜 그럴까’, 라는 근본적인 질문을 곱씹어 보고 예산과 지출을 줄이고 감축한다 해도 고객을 대상으로 한 개발 투자와 균형을 맞추라는 조언.

리더가 지켜야 할 10대 항목 등 등 등.

하루가,아니 한 시간이, 멀다 하고 끊임 없이 올라오는 지침서와 조언들. 세세한 시장마다의 직접적인 전략을 소개 할 수는 없기에 뭉뚱그려 ‘2009년은 힘든 한 해가 될 것이기 때문에 어려운 상황에 쫄아서 실수하지 말고 경영인으로서 기본에 충실해라’ 라는 수박 겉 핥기 식의 글들만 양산해 내고 있네요. 뭐, 틀렸다고 할 수는 없지만 새로운 견해를 볼 수 있을까 하는 기대를 가지고 읽을 때마다 똑같은 소리들을 해대서 맥이 빠져버립니다. 그만큼 기본이 중요하다는 거겠지만 그래도 새로운 모델을 보고 싶네요.

어렵다 어려워. December 26, 2008

오랜만에 Harvard Business Press에 눈길을 끄는 기사가 올라왔네요. (Tammy Erickson은 왜이리 글이 뜸한지)

글쓴이, Nan Stone, 에게 집으로 날라온 연말 편지들 중에 많은 수가 기부를 해달라고 요청하는 편지였답니다. 다 옳고 좋은 일을 하는 단체들이지만 누군가에게는 후원을 해줘야하고 누군가에게는 대답없이 휴지통에 편지를 버려야겠죠, 다 도와 줄순 없으니까요. 특히, 요즘 경제가 어려운 상황에선 그 선택이 더욱 어려워 집니다. 이건 반대로 많은 자선단체와 NGO, NPO 들에게 직격탄이 됩니다. 설문조사를 해봤더니 75%가 어려운 경제의 영향을 받았고 52%가 실제로 후원금이 줄어들었답니다.

그렇기 때문에, 어쩔 수 없이 따라오는 어려운 결정에서 Nan Stone은 NPO의 리더들이 좀 더 효과적이고 실질적으로 도움이 되는 중심 프로젝트와 직원들에게 힘을 쏟고 나머지 부분들은 어쩔 수 없이 실행을 멈춰야 한다고 조언합니다.

얼핏 보면 맞는 말 처럼 들리죠? 이건 단순히 매니지먼트와 경영인의 자세에서 본 결정내용입니다. 물론, 몇몇 단체와 몇몇 프로젝트 들은 이 범주 안에 넣고 위와 같은 판단을 할 수 있습니다. 하지만 많은 자선단체와 NGO, NPO들이 하는 일 중에선 눈에 들어나고 숫자로 보이는 Nan Stone의 말처럼 ‘the ones that have the greatest impact on the people and causes you serve’, 일들 외에도 다방면의 프로젝트와 함께 접근이 필요한 프로그램들이 많습니다. Human Development 활동에서 Advocacy(계몽)이 (죄송합니다 다시 읽어보는데 뭔 생각하고 저대로 올렸는지 모르겠네요. 계몽에 대한 것도 언급해야 하니까 메모해놓고 그냥 까먹고 올린 거 같네요. Advocacy는 옹호, 지지 라는 뜻 입니다. 돈퍼주고 이것 저것 지시하는 옛 방식이 아닌 실제 지역주민의 자립을 도우며 옆에서 거들어 주는 참여자 역할로의 의식 전환이 필요해 떠오른 키워드 지요.) 새로운 키워드로 떠오르고 근래엔 RBA(Rights-Based Approach, 인권을 바탕으로한 접근법)도 뜨거운 감자로 떠오르는 마당에 단순히 눈에 보이는 숫자와 영향에만 집중하다보면 지난 50년간 수천조의 돈을 쏟아부으며 실패해온 발자국을 그대로 따라가게 됩니다.밑빠진 독에 물 붓기란 말이죠.

전 아직 멍청해서 해답은 못내고 트집만 잡고있지만 애초에 방향을 잘못 잡고 가는 사람들에게 조언을 해주고는 싶네요. 자본주의와 세계화에서 부의 재분배에 대한 해답이 나오지 않는이상 끝나지 않겠지만 경영학을 계속 공부 했으면 아마 경제학 하는 사람들한테 계속 투덜거리면서 NGO, NPO Management쪽으로 팠을거 같습니다.

스타벅스와 환경 운동 December 18, 2008

원두를 재배해서 추수하고 이리저리 옮겨다가 잘 씻어서 볶은 다음 갈아서 전 세계 별 다방에서 판매하는 스타벅스. 커피의 주 원료인 원두 농사가 이상 기후변화 때문에 재배 환경이 나빠져 원가가 올라가기에 기후변화를 예방, 조절 하는 것이 생산비용을 줄이는데 도움이 될 거라고 스타벅스는 말합니다. 이렇게 보면 스타벅스가 기후변화의 대책을 위한 강력한 지지자 라는 것이 크게 놀랄 일만은 아니군요.

목화를 재배해서 추수하고 이리저리 옮겨다가 잘 씻어서 붙인 다음 염색해서 전 세계 매장에서 판매하는 리바이스. 이들도 지구 온난화 등의 이상 기후변화에 의해 같은 어려움을 겪고 있습니다.

그 외에도 Mindy S. Lubber의 게시물을 보면 여러 예시 들을 바탕으로 친환경 정책의 국가적 강화를 강조하고 있습니다만 이 글을 읽다가 문득 들은 생각 때문에 괜한 고민을 하게 되었네요.

지금 자의던 타의던, 브랜드 이미지 혹은 실직적인 매출의 향상 효과를 보아서 인지는 모르겠지만 각 기업마다 환경단체 및 빈곤퇴치를 위해 인도주의를 펼치는 NGO들에게 자신들의 이익에서 얼마 정도 기부를 하고는 있습니다. 그 이해관계는 더 깊숙이 들어가서 얘기해야 하기 때문에 다음에 기회가 되면 써볼 생각이긴 합니다만 일단 기본적으로 일정 금액 이상의 자발적인 지원과 기부는 비즈니스라는 측면상 CEO의, 기업의 가치관이 어떻든 불가능 합니다. 하지만 이 비즈니스의 틈 세에 기업이 자신들의 이익을 위해 환경변화를 막으려 앞장서는 상황처럼 인도주의 활동과 빈곤퇴치에도 똑같이 적용할 수 있는 방법이 없을까 고민을 하게 됐습니다. 그런데 만약, 스타벅스와 환경운동의 예처럼 기업과 제3세계 빈곤층의 직접적인 연결고리가 생긴다면 그때 이루어질 기업의 투자를 단순히 반겨야 할지 말아야 할지 고민하게 됐네요.

단순한 가정을 해보자면 현재 개발도상국의 값싼 노동력이 더 이상 싼 값이 아니게 된다면 그때는 더 싼 곳에 ‘공장을 돌릴만한’ 인프라를 만들기 위해 투자를 할거라고 생각하는데요. 인도주의적 배경이 아닌 기업의 효율성을 위한 이런 자원의 공급이 마냥 반겨야 하는 걸까 라는 고민인 거죠. 결국 또 세계화를 앞세운 제국주의로 이어질 수도 있습니다. 마지막엔 다시 어떻게 하면 자본주의 사회에서 빈곤층에게 재분배를 효과적으로 할 수 있는 시스템을 만들까 하는 고민의 원점으로 돌아오게 되네요.